Interview Anton Cozijnsen: “Veranderen is als een rouwproces”

Er gaat de komende tijd flink wat veranderen voor ACTA. De nevenvestiging in Almere gaat sluiten en de werkzaamheden en medewerkers verhuizen naar Amsterdam. We geven om financiële redenen etages terug aan de VU. Daardoor moeten mensen van werkplek veranderen of in sommige gevallen flexibel gaan werken. En dan vindt er ook nog een curriculumwijziging plaats. Deze veranderingen hebben vanzelfsprekend invloed op de mensen die er bij betrokken zijn en van wie het werk inhoudelijk of logistiek wijzigt. Om beter te begrijpen wat voor invloed veranderingen op het gedrag van mensen heeft, interviewde Factaal emeritus hoogleraar verandermanagement Anton Cozijnsen.We spreken af bij ACTA, in een ruimte met een flipover. Al na de eerste vraag springt Cozijnsen op en loopt naar de flipover om enthousiast een ‘college’ te beginnen over veranderingen.

Tekst: Inge van der Stap

Logo pdf  Download het interview

Om maar meteen met de deur in huis te vallen; hoe ervaren mensen verandering?

“Je kunt het niet over veranderingen hebben zonder naar de context te kijken en die te analyseren. Los van veranderingen die er in de directe omgeving kunnen spelen, zoals bij jullie de verhuizingen en een curriculumvernieuwing, staan mensen ook onder druk door de ontwikkelingen in de samenleving, zoals robotica, digitalisering en vergeet ook niet de financiële crisis. Zo’n extra verandering op het werk, kan er voor zorgen dat het bij mensen gaat wringen of dat er zelfs vervreemding optreedt.”

Wat bedoelt u daarmee?
“Met vervreemding bedoel ik dat mensen zich niet meer verbonden voelen met hun werkplek. En dat ze het gevoel hebben geen controle meer te hebben over hun werk. Maar dit geldt uiteraard niet voor iedereen. Iedereen gaat anders om met verandering en ook dat aspect moet je meenemen. Grof gezegd wil drie procent van de mensen direct meedoen, dit zijn de innovators. Dan is er een grote middengroep die bestaat uit early adopters, early majority en late majority. De early adapters houden van verandering, die willen graag als eerste de nieuwste I-phone of andere gadget, die zien direct de positieve kanten. Dan volgt een iets grotere groep (early majority) en daarna gaat een nog grotere groep mee (late majority). Maar er bestaat uiteraard ook een groep die veel moeite heeft met veranderingen. Die willen ze niet en zullen er daarom nooit in meegaan. Bij die mensen staat het belang van rust en stabiliteit hoger op de agenda. Bij sommige organisaties, vooral overheids- en onderwijsorganisaties, is deze laatste groep van laggards (achterblijvers) oververtegenwoordigd. Het is belangrijk om daar rekening mee te houden wanneer er iets verandert in een organisatie; zeker als het om een overheidsorganisatie gaat.”

“Participatie via projectgroepen vertraagt het proces vaak alleen maar”


U noemt onduidelijkheid als reden waarom een veranderingsproces kan mislukken. Zijn er nog andere redenen?
“Een verandering kun je niet doorvoeren zonder die goed te faciliteren. Als je flexwerken wilt invoeren, moeten er ook laptops en telefoons aanwezig zijn waardoor mensen mobiel kunnen zijn. Maar een andere belangrijke reden is, dat het management het middenmanagement goed moet informeren en overtuigen. Vaak bedenkt het management een strategie en moet het middenmanagement die vervolgens doorvoeren. Maar als het middenmanagement niet wordt overtuigd van de noodzaak, dan voeren ze de verandering ook niet goed door.”

Dit geldt ook voor gewone medewerkers zei u al, maar waarin verschilt de situatie van het middenmanagement met die van de gewone medewerker?
“Medewerkers uit het middenmanagement zijn in feite de brengers van de ‘slechte’ boodschap. Ze zitten tussen het MT en de andere medewerkers in en moeten die laatste groep zien te overtuigen. Als ze niet achter de verandering staan, kunnen ze het gevoel krijgen hun geloofwaardigheid en draagvlak onder medewerkers te verliezen en ervoor kiezen de ideeën van het management tegenover hun medewerkers te veroordelen. Het gevolg is dat de veranderingen er heel moeilijk doorkomen. Wil je dus dat een verandering in je organisatie slaagt, dan moet je als MT allereerst het middenmanagement, en dan met name de managers die al open staan voor een verandering, overtuigen door te laten zien dat de verandering werkt en dat die nuttig is en noodzakelijk. Vervolgens moet het middenmanagement op dezelfde manier de medewerkers overtuigen.”

Cozijnsen legt uit dat er drie niveaus bestaan binnen een organisatie; strategisch, beleidsmatig en uitvoerend en elke verandering zou deze niveaus moeten doorlopen. Bij ACTA kun je dat als volgt zien: in het geval van een verhuizing wordt op strategisch niveau, door het MT, besloten dat een verhuizing nodig is. Vervolgens worden leidinggevenden, bijvoorbeeld van de Facilitaire Dienst en IT, betrokken bij de uitwerking op beleidsmatig niveau. Als dat is gedaan, kunnen de uitvoerenden erbij betrokken worden. Zij kunnen invloed uitoefenen op de praktische invulling. Als je deze fases zorgvuldig doorloopt, voorkom je vervreemding, weerstand en tegenkrachten.

"Maak van een bezuiging gelijk een nuttige verandering"


U noemt het belang van het doorlopen van fases. Zijn er nog andere manieren om mensen mee te krijgen?
“Wat ook werkt is van zoiets als een bezuiniging gelijk een nuttige verandering te maken. Bijvoorbeeld door naar de werkprocessen te kijken, zodat er met de noodzakelijke veranderingen tegelijkertijd efficiënter gewerkt kan worden. Dit kan mensen over de streep trekken en de verandering zachter laten landen in de organisatie.”

En het inhuren van een adviseur?
“Daar moet je voorzichtig mee zijn, want dat gaat niet altijd goed. Ik zie veel adviseurs, en managers, die zonder evidence based modellen werken en gewoon zelf maar wat verzinnen. Ook daardoor lopen verandertrajecten fout. Er wordt geen gebruik gemaakt van bestaande wetenschappelijke inzichten en kennis uit de praktijk en dat is jammer.”

Kunnen stuur- en projectgroepen nog iets toevoegen?
“Nee, vaak niet. Dat komt door de invulling die eraan gegeven wordt. Het instellen van een projectgroep heeft geen zin als de enige reden het creëren van draagvlak is. Je moet er de juiste mensen bij betrekken; zij die kennis van zaken hebben. Participatie via projectgroepen vertraagt het proces vaak alleen maar. Mijn argument is dat bij veranderingen de 7V’s leidend moeten zijn. Vraag jezelf als organisatie af; ben ik aan het Versnellen, kan ik het Vertrouwen van het middenmanagement en medewerkers krijgen, kan ik de noodzakelijke veranderingen Verbeelden, bijvoorbeeld door middel van animaties. Kan ik de Verbeteringen aantonen, ben ik in staat tot Verduidelijken, dus gewoon uitleggen waarom. Ben ik bezig met het Verbinden van het MT aan de ene kant met het middenmanagement en uitvoerenden aan de andere kant en tenslotte: kan ik de veranderingen Verankeren in het dagelijkse proces.”
 
Uiteindelijk concludeert Cozijnsen: “Het MT moet zich vooral realiseren onder welke omstandigheden de verandering in gang wordt gezet. Zijn er voldoende mogelijkheden binnen de organisatie? Zijn er al veranderprocessen succesvol afgerond? Is er een goede samenwerking tussen het MT en het middenmanagement? Wordt er het juiste perspectief geboden en kan de verandering snel worden gerealiseerd? Als deze vragen positief beantwoordt kunnen worden dan is de kans groot dat de organisatie zonder al te veel kleerscheuren de verandering effectief kan invoeren.”

Biografie


Prof. dr. A.J. (Anton) Cozijnsen
Emeritus hoogleraar Verandermanagement

2012: Associate partner BDO accountants
2010: Academic Board, NCOI
2000-2015: Hoogleraar Verandermanagement, FEWB VU
1989: Promotie Innovatievermogen van politie -organisaties
1985: Auteur van meer dan 30 boeken en tv-presentator op het gebied van verandermanagement
1982: Zelfstandig organisatieadviseur en als zodanig betrokken bij verschillende organisaties zoals: de politieacademie, de nationale politie en de KLM